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Apr 22

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Joe Doe designer

Analyste
d'affaires

Le saviez-vous?

- Seulement 16% des projets TI respectent les échéances et budgets prévus
- 53% des projets dépassent leur budget de plus de 189%
- 31% des projets sont annulés avant d’être achevés
- 56% des erreurs commises lors d’un projet sont des erreurs d’analyse, de modélisation, de documentation, de validation ou de vérification des exigences. La précision de la communication des exigences est la base de la réussite de tout projet.

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Vous êtes au bon endroit!

Qui je suis et ce que je fait

Apprenez-en plus sur moi, mon expérience de travail, ma formation et les domaines d'affaires dans lesquels j'ai travaillé.

Mon nom est Arnaud Jean et je suis analyste d'affaires.

Durant les 20 dernières années, j'ai participé à de nombreux projets dans différents domaines d'affaires, que soit le domaine bancaire, du transport en commun, ou encore dans le domaine des télécommunications. J'ai collaboré à différents projets pour des clients importants tels que la Fédération des Caisses Desjardins (FCDQ), la Banque Nationale du Canada (BNC), la Société de Transport de Laval (STL) ou encore Vidéotron Ltee.

J'ai également coaché de nombreux analystes d'affaires juniors pour valider les livrables, assurer la cohésion du travail d’une équipe d’analyste d’affaires, adresser les enjeux des analystes auprès de différents intervenants et assurer la traçabilité des besoins / exigences d’affaires.

Je possède un baccalauréat en Mathématiques (UQAM), une maitrise en modélisation mathématique (École Polytechnique de Montréal), un MBA (Université McGill) et optimisation des opérations et une certification universitaire en Analyse d'Affaires (Université Laval).

N'hésitez pas à visiter ce site pour en savoir plus sur moi.

Mon expertise et les types de projet sur lesquels j'ai travaillé:

EXPERTISE:
- Domaine bancaire: 13 ans
- Domaine des télécommunications: 4 ans
- Domaine du transport: 5 ans

TYPES DE PROJETS:
- Projets de BI (entrepôt de données)
- Modification / remplacement de systèmes existants
- Conception / mise en place de nouveaux systèmes
- Configuration / implantation de systèmes en mode SAAS
- Révision / élaboration de processus d'affaires
- Rédaction / validation de documents de positionnement et orientation
- Élaboration de plans d'affaires et d'analyses coûts bénéfices
- Mise en place de réglementations et principes de conformité

Mes points forts et aptitudes au travail:

Comme Analyste d'Affaires:
- Documenter un processus d’affaires (contrôles, rôles, responsabilités, structures informationnelles) - Collecter les besoins d’affaires d’une partie prenante - Animer un atelier pour collecter, vérifier, valider et prioriser les exigences d’une solution - Rédiger de manière structurée les besoins et exigences d’affaires d’une solution - Détecter et documenter un arrimage entre deux projets - Élaborer un plan d’affaires en fonction des orientations stratégiques de l’organisation - Établir une étude coûts / bénéfices pour évaluer une opportunité d’affaires - Préparer un plan de tests, des scénarios et des jeux de tests (nouvelles fonctionnalités, régression) - Concevoir une stratégie de gestion du changement (déploiement, communication, documentation) - Travailler en équipe dans un environnement complexe (TI, gestion du changement, processus, formation)
Comme Coach d'Analystes d'affaires / intégrateur:
- Structurer le travail d'une équipe d'analystes (documents, intervention, décision et ateliers de travail)
- Agir comme facilitateur pour gérer les enjeux soulevés par les projets
- Représenter les AA auprès des différents intervenants, comités
- Proposer des outils de suivi (cartographies, arrimages, rapports de contrôle)
- Réviser et assurer un contrôle qualité sur les documents produits par les AA

Mes services

en tant qu'Analyste d'Affaires, Analyste intégrateur ou Coach...

ANALYSE DES BESOINS

Analyser les besoins d'affaires en atelier avec les clients (ou à partir de la documentation existante).

COMMUNICATION

Communiquer avec les ressources Projet et assurer une compréhension commune des besoins.

QUALITÉ DES DONNÉES

Assurer la qualité des données (intégrité, intégralité) par des conversions, corrections, etc.

CONFIGURATION SAAS

Configurer et paramétrer pour les besoins d'affaires des solutions SAAS (Software As A Service)

STRATÉGIE DE TESTS

Concevoir et rédiger des stratégie, plan et cas de tests détaillés pour tester les livrables

FACILITATEUR

Agir comme facilitateur pour gérer les enjeux soulevés par les AA dans leurs projets respectifs.

OUTILS DE SUIVI

Proposer des outils de suivi (cartographies, arrimages, rapports de contrôle) pour suivre les travaux.

APPROCHE PROGRESSIVE

Appliquer une approche progressive dans les ateliers pour définir précisément les besoins.

Besoin de plus d'information?

LE MÉTIER D'ANALYSTE D'AFFAIRES

Il n'est pas forcément aisé de décrire correctement le métier d'analyste d'affaires, d'autant plus que pour beaucoup d'organisations actuelles, ce métier... n'éxiste pas vraiment! À travers quelques questions simples et leurs réponses, le métier d'analyste d'affaires est démystifié....

 

Au sein d’une organisation ou d’une entreprise, le rôle de l’analyste d'affaires (« Business Analyst » en anglais) est identique à celui d’un interprète entre des personnes qui ne parlent pas le même « langage ».

En effet, il n’est pas rare de rencontrer des organisations dans lesquelles il existe des différences importantes entre la stratégie d’affaires exprimée par les gestionnaires de l’organisation, afin de mener l’organisation vers le succès, la compréhension qu’ont les intervenants au niveau opérationnel de cette même stratégie et les outils mis en place pour articuler cette stratégie d’affaires de manière concrète.

Le rôle de l’analyste d’affaires est ainsi de faire le lien entre ces différents intervenants, de « traduire » pour tous les membres de l’organisation la volonté des gestionnaires, les préoccupations opérationnelles et les contraintes techniques vécues par les ressources de développement, pour que tous puissent aller vers le même but, soit la mise en place de la stratégie d’affaires. Quand cette « traduction » n’est pas effectuée correctement (ou pire, pas du tout), l’organisation peut s’attendre à des délais dans la mise en œuvre de la stratégie d’affaires énoncée, encourir des coûts plus élevés que prévus résultants principalement des délais en question, et finalement supporter des impacts négatifs sur l’organisation dans son ensemble.

Historiquement, les rôles d’analyste fonctionnel et d’analyste d’affaires ont longtemps été associés, en grande partie parce que les solutions d’affaires à mettre en place englobent très souvent des portions technologiques non négligeables. Ceci dit, alors que la solution de nature technologique, qui soutient la stratégie d’affaires, peut changer et évoluer au fil du temps (évolution de la technologie par exemple), la stratégie d’affaires elle peut demeurer inchangée pendant longtemps tant qu’elle est susceptible d’apporter les gains d’affaires désirés. Ainsi, par son expérience au sein de l’organisation et l’étendue de ses tâches, l’analyste d’affaire est en quelque sorte la mémoire « organisationnelle » de l’organisation.

On peut penser que ce genre de situations ne se présentent que dans les grandes organisations, dans lesquelles les tâches ont plus souvent tendance à être effectuées en silo, par des ressources possédant chacune leurs propres prérogatives. Mais, dans les faits, ce problème se manifeste dans de petites organisations, dès que le nombre de ressources qui y évoluent dépasse quelques dizaines.

Ainsi, dans de nombreuses organisations de taille modeste, il n’est pas rare d’avoir d’excellents gestionnaires qui articulent une vision novatrice pour leur organisation. Ils ont la capacité de proposer des orientations stratégiques qui peuvent transformer leur organisation pour la rendre plus performante. Par contre, cette vision ne trouve pas toujours l’écho souhaité auprès des ressources opérationnelles qui peinent à mettre en place cette vision parce que celle-ci n’est pas exprimée dans un langage qui leur est familier ou parce que ces ressources n’en saisissent pas toute la portée. La stratégie d’affaires sera alors diminuée et son impact pourra ne pas être celui qui était désiré.

Un autre cas de figure qui se présente souvent survient lorsque les ressources de développement, contraintes par des façons de faire manquant souvent de flexibilité, livrent des outils pour concrétiser la stratégie d’affaires mais que ces outils ne maximisent pas les bénéfices d’affaires qui devraient découler de la stratégie d’affaires énoncée. Les ressources opérationnelles sont alors pris avec des outils qui ne leur permettent pas d’atteindre les objectifs visés par la stratégie d’affaires et doivent s’en expliquer aux gestionnaires.

L'analyste d'affaire intervient à différents moments de vie de l’organisation :

* Au moment de définir les orientations stratégiques de l’organisation:

- En effectuant une vigie des meilleures pratiques dans le domaine d’affaires de l’organisation
- En documentant le contexte d’affaires et les grands enjeux reliés aux organisations qui y évoluent
- En documentant les processus d'affaires existants au sein de l’organisation
- En identifiant les possibilités d'amélioration dans ces processus et en les optimisant

* Au moment de définir le ou les projets qui mettront en place ces orientations:

- En soutenant les gestionnaires pour déterminer les projets nécessaires à la mise en place de la stratégie d’affaires
- En participant au découpage optimal des livrables attendus des projets (portée et livraisons)
- En préparant le détail des mandats des projets et la liste des arrimages

* Au moment de la mise en place des outils à travers les projets définis:

- En effectuant l’analyse détaillée et la documentation des besoins d’affaires et des exigences
- En décrivant le contexte d'affaire, contraintes, parties prenantes, bénéfices d’affaires et exclusions
- En préparant les stratégies de conversion des données et de tests
- En servant d’intermédiaire principal entre les ressources spécialisées et les ressources technologiques
- En assurant la bonne compréhension des besoins, et assurer que les orientations d’affaires soient respectées

Il n’existe que très peu de formations académiques pour le métier d'analyste d’affaires, si ce n'est des certifications universitaires dans certaines universités, telles que l'Université Laval ou l'Université McGill (au Québec) dédiée aux professionnels qui sont déjà analystes d'affaires et qui désirent acquérir plus de techniques reliées à leur travail au jour le jour.

Cette situation provient essentiellement du fait que pendant longtemps, ce métier a été associé au métier d’analyste fonctionnel (au niveau des technologies).

Par contre, comme les gestionnaires de projet peuvent obtenir le titre de PMP (« Project Management Professional ») du PMI (« Project Manager Institute ») en suivant les indications du PMBoK (« Project Management Body of Knowledge »), les analystes d'affaires professionnels peuvent maintenant obtenir une certification du IIBA (« International Institute of Business Analyst ») en suivant le BABOK (« Business Analyst Body of Knowledge »), qui définit le corpus de connaissance nécessaire à tout analyste d'affaires.

Afin de mieux répondre à la demande croissante dans ce domaine, des sections « locales » de l’IIBA, par pays (Canada, France, Etats-Unis, etc.) et même par ville (Montréal, Québec, etc.) ont vu progressivement le jour permettant aux analystes d’affaires qui le désirent de parfaire leurs connaissances, d’appliquer les principes les plus souvent reconnus et d’obtenir la certification.

Depuis l’apparition de l’informatique dans les entreprises, et à cause de la dépendance croissante de celles-ci envers les différentes composantes technologies, les entreprises ont souvent été confrontées à des retards de livraison, de surcoûts inattendus ainsi qu’à des manques de pertinence dans leurs projets ayant une forte composante technologique.

La plupart du temps, les difficultés rencontrées provenaient d’une définition inadéquate des besoins et exigences d’affaires, ce qui avait pour conséquence une déconnexion entre ce que développaient les équipes TI et ce dont l’entreprise avait réellement besoin.

Les entreprises ont ainsi pris conscience de la nécessité de séparer la discipline d’analyse d’affaires du développement informatique et de la gestion de projets. Pour transformer les besoins d’affaires en solutions innovantes créatrices de valeur, les chargés de projets et les spécialistes TI ne suffisaient plus. Il fallait un pont plus solide entre les affaires et la communauté technique : l’analyste d’affaires.

Il s’agit d’une question fréquemment posée, pour la simple et bonne raison qu’elle est pertinente : Comment s’assurer qu’un analyste d’affaires sera en mesure de remplir ses tâches? Dans les faits, il existe des compétences et traits de caractères qui doivent être recherchés chez un bon analyste d’affaires, selon le domaine d’affaires ou les clients avec qui il doit travailler, mais certaines sont plus importantes que d’autres.

Ainsi, les trois qualités principales qui devraient être recherchées chez un analyste d’affaires sont les suivantes :

Communication: En tant qu’interprète principal entre différentes unités de l’organisation, l’analyste d’affaires travaille en étroite collaboration avec d'autres ressources provenant d’horizons variés. Une personne mal à l'aise à communiquer avec les autres (verbalement ou au travers des documents ne sera pas efficace. La capacité de s’exprimer de manière claire, sans difficulté, sur n'importe quel sujet est essentielle. L'analyste d'affaires est avant tout un bon orateur, qui pourra adapter son message à l'audience. Cette capacité de communication doit également se retrouver dans la communication écrite.

Écoute et Analyse: La capacité d'écouter est importante pour un analyste d'affaires. Au délà du genre de solution qu'envisage le client, quel besoin exprime-t-il réellement? Comment l'aider au mieux dans expression du besoin? Écouter, c'est aussi lire entre les lignes, comprendre le vrai message.

Après l'écoute, vient le temps d’analyser. L'analyste d’affaires doit pouvoir segmenter les besoins pour se les approprier (tout en en conservant une vision d'ensemble) les comprendre, et les analyser pour faire ressortir les problématiques et inconsistances. Le « gros bon sens », une valeur à rechercher activement chez un analyste!

Autonomie: Le travail d’analyste d’affaires requiert des personnes travailler en grande autonomie. Il a la responsabilité de faire intervenir les bonnes ressources au bon moment dans les ateliers, seulement quand c'est nécessaire. Un analyste dans l’incapacité de gérer ces tâches simples mais cruciales, ou qui ne sait pas quand poser les bonnes questions, n’est pas un bon choix.

Enfin, la question qui fait encore polémique : l’analyste d’affaires doit-il connaître le domaine dans lequel il évolue? La réponse étonnante à cette question est : pas forcément!

Tout d'abord, un bon analyste d’affaires doit avoir au minimum les trois qualités citées précédemment, peu importe qu’il connaisse le domaine d’affaires ou non. Ces aptitudes sont les mêmes, peu importe le domaine dans lequel elles seront exercées, et sans elles, le travail d’analyste ne sera pas effectué correctement.

Alors, comment un analyste d'affaires qui ne connait pas le domaine d'affaires pourra-t-il intervenir efficacement? en fait, il existe des situations ou l’ignorance du domaine d’affaires profite au projet. Comment est-ce possible? Simplement parce qu’en ignorant le domaine d’affaires et ses spécificités, l’analyste d’affaires se doit de poser des questions « de base » que les autres intervenants n’ont pas pris le temps de se poser, parce que les réponses paraissent évidentes, forçant ainsi une meilleure réflexion de tous les intervenants. Ce sont les réponses alors obtenues qui vont permettre à l’analyste d’affaires de détecter plus facilement les améliorations possibles et d’apporter une vision externe des problèmes rencontrés.

Bien entendu, et cela n'enlève rien, la connaissance du domaine d'affaires peut être un atout de plus pour l'analyste d'affaires, à la seule condition de mettre l’emphase sur les qualités d’un bon analyste d’affaires (listées ci-dessus) en premier lieu.

En conclusion, si l'analyste d'affaires connaît bien le domaine d'affaire dans lequel il évolue, il s'agira d'un atout supplémentaire pour le projet. Mais l'inverse n'est pas forcément vrai: une ressource connaissant très bien le domaine d'affaires ne sera pas forcément en mesure d'être un bon analyste d'affaires, surtout s'il n'a pas les qualités listées précédemment et les techniques de base pour effectuer le travail de l'analyste d'affaires...

Pour qu'une équipe d'analystes d'affaires soit pleinement fonctionnelle et qu'elle puisse travailler au maximum de sa capacité, il faut mettre en place toutes les conditions.

Tout d'abord, les analystes d'affaires doivent recevoir le support complet de la direction, afin d'être pleinement légitimés dans l'organisation. Tous les autres intervenants doivent connaître et comprendre le rôle joué par l'analyste mais également accepter les changements de responsabilités.

Aussi, les canaux de communication doivent être ouverts aux analystes d'affaires pour leur permettre d'une part, de collecter les besoins auprès des vrais utilisateurs des solutions à mettre en place et, de l'autre, de documenter et de participer au choix des solutions auprès des développeurs.

Bien d'autres étapes sont nécessaires à la mise en place d'une équipe solide d'analystes d'affaires qui feront évoluer votre organisation vers de nouveaux succès! Contactez-nous et nous vous aiderons.

D'autres questions?

Vous pouvez me joindre facilement par courriel,
en utilisant le formulaire ci-dessous.

Projets

Au fil des mandats, j'ai été impliqué dans de nombreux projets dans différentes entreprises, à la fois différents et similaires, à bien des égards. Ci-dessous, je décris ces projets, les défis rencontrés, les solutions avancées ainsi que les conclusions obtenues.

Analyste Gouvernance & Risques

Client: Investissement Québec (http://www.investquebec.com/quebec/fr)

Mandat: Revoir la gouvernance d'entreprise pour intégrer les éléments spécifiques pour la norme comptable IFRS 9.

Description: Afin de se conformer à la norme comptable IFRS 9, ls société d'état Investissement Québec (du Gouvernement du Québec) décide d'implanter des modèles de risques (PD, PCD, ECD), de renforcer sa notion de défaut (incluant la contagion) et d'intégrer cette nouvelle norme comptable dans ses processus décisionnels pour le calcul annuel de la provision. Aussi, les processus d'affaires sont soient revus, soient mis en place, et supportés par de nouvelles directives opérationnelles.

Le but du mandat était de mettre en place tous les éléments de Gouvernance propres à l'implantation de la norme comptable IFRS 9 (rôles et responsabilités, contrôles opérationnels, directives, processus d'affaires).

Coach Analyste d'affaires

Client: Fédération des Caisses Desjardins du Québec (http://www.desjardins.com)

Mandat: Analyste d'affaires sénior & Coach pour les analystes d'affaires plus juniors

Description: La direction Services aux Entreprises s'occupe de fournir des solutions technologiques complètes aux ressources qui donnent le service aux clients de la Caisse Centrale Desjardins, tel qu'un entrepôt de données permettant d'effectuer des recherches BI sur la clientèle, un système pour la gestion des produits de financement, ou encore l'affacturage.

Le but du mandat était de dvelopper une vision d’affaires intégrée pour le remplacement des outils de traitement des demandes de financement pour la clientèle Entreprise (moyennes et grandes entreprises, multi-entités), en documentant les processus d’affaires actuels et futurs, en assurant l’intégration des nouveaux processus entre eux, en plus de coacher les analystes d’affaires juniors (révision de documents, étapes, appropriation, arrimages).

Analyste d'affaires Intégrateur

Client: La Banque Nationale du Canada (http://www.bnc.ca)

Mandat: Agir comme facilitateur et soutien au nom des analystes d’affaires auprès des différents intervenants.

Description: Les Accords de Bâle sont des accords de réglementation bancaire, permettant de renforcer la sécurité et la fiabilité du système financier, en établissant des standards minimaux en matière de contrôle prudentiel, et de diffuser et promouvoir les meilleures pratiques bancaires et de surveillance. Dans ce cadre, et voyant l’ampleur des travaux à accomplir, la Banque Nationale a décidé de se doter d’un analyste d’affaires intégrateur au niveau de l’équipe de développement TI pour représenter et aider les analystes d’affaires des volets Capital et Gestion des liquidités dans leurs travaux.

Le but du mandat était d’apporter du soutien et de l’encadrement aux analystes d’affaires impliqués dans les différents projets, tout en les représentant au niveau de différents comités de direction, pour faire éventuellement l’écho de leurs préoccupations et leurs problématiques.

Solution pour gestion de Dépôt-vente

Client: Deux dépôt-vente

Mandat: Concevoir et développer un système permettant de gérer des magasins de type Dépôt-vente.

Description: Le principe des magasins de type Dépôt-vente est simple: des personnes viennent déposer des articles usagés (souvent des vêtements, mais pas exclusivement) au magasin. S'ils sont vendus, les profits sont partagés selon un pourcentage définit entre le déposant et le magasin, souvent 50%.

La gestion d'un magasin de type Dépôt-vente exige la conservation des informations sur les articles (qui et à quelle date ont été déposés les articles, les dates de vente, de paiement (au déposant) si vendu, de retour si non vendu, etc.). Le magasin doit également imprimer des étiquettes pour chaque article, émettre des factures pour les ventes, avec ou sans rabais, accepter les retours des articles et gérer les ventes.

Conclusion: Un système complet de gestion des magasins de type Dépôt-vente est conçu et développé pour les deux magasins. Suite à la mise en place du système, les ventes ont augmentées et la gestion des magasins s'en trouve simplifiée.

Système de contrôles internes

Client: Fédération des Caisses Desjardins du Québec (http://www.desjardins.com)

Mandat: Mettre en place un système de gestion des contrôles internes

Description: Les unités d'affaires d’une institution financière offrent une panoplie de service à la clientèle, tel que l'ouverture de comptes, l'octroi de financement, etc. Pour chacun de ces services, des procédures doivent être suivies par les employés, autant devant le client qu’à l'arrière guichet. Cependant, il arrive que les procédures ne soient pas suivies à la lettre ou encore que les systèmes utilisés ne permettent pas d’optimaliser les procédures existantes.

Ainsi, à intervalles réguliers, des contrôles internes, sous la forme de sélection d’échantillon de population (ouverture de comptes, octroi de financement, etc.) doivent être faits. Le but du projet était de mettre en place un système de gestion des contrôles internes, accessible sur l’Intranet de l’entreprise, et permettant de vérifier si les dossiers suivent les procédures.

Pour ce faire, un système Web a été conçu et implanté, permettant aux ressources spécialisées de chaque unité, de remplir, selon des échéances spécifiques, les contrôles internes, et calculer des mesures de performance des contrôles (nombre de contrôles en erreur, type d’erreur répertorié, etc.) et de produire des rapports de situation par unité, regroupement géographique d’unités, etc.

Conclusion: Le nouveau système remplace avantageusement l'ancien (basé sur des fichiers Excel) et permet une meilleure reddition par chaque unité. Le temps de saisie est diminué et le suivi de chaque problème détecté est fait plus rapidement et plus efficacement.

Analyse de clientèle

Client: Adonis Distribution (http://www.adonisproducts.com/index.php?lang=fr)

Mandat: Effectuer une analyse de la clientèle existante pour dégager des lignes directrices pour l'implantation d'un nouvel établissement.

Description:Adonis est une importante chaîne de distribution de produits alimentaires spécialisée implantée dans la région métropolitaine de Montréal. La problématique était de trouver le meilleur emplacement pour l'implantation d'un nouveau magasin. Lancée vers la fin des années 70 grâce à l’ouverture d’un magasin sur le plateau Mont-Royal d’une superficie d’un peu plus de 1,000 pieds carrés, cette chaine de magasins compte maintenant 3 magasins dont deux de 25,000 pieds carrés et un autre de 11,000 pieds carrés.

Le but de l'analyse proposée était de déterminer une stratégie d’expansion pour cette chaîne d’alimentation par l’ajout d’un quatrième magasin sur la rive sud de Montréal. Des critères d'analyse tels que l'éthnicité et l'age moyen de la clientèle, la compétition existante ainsi que la fréquence de visite ont été définis et utilisés.

Conclusion: Notre recommandation pour Adonis a été de concentrer ses efforts de recherche d'emplacement de commerce dans les villes de Longueuil, Brossard et Saint-Hubert et ce, pour plusieurs raisons:

- Ces trois villes ont un fort pourcentage d'habitants provenant des communautés culturelles.
- Les proportions de personnes par tranches d'age existantes dans la population de ces trois villes étaient sensiblement les mêmes que la clientèle existante.
- Compétition: Cette chaine d'alimentation distribue principalement des produits spécialisés. L'implantation d'un établissement près d'une chaine d'alimentation plus standard (telle que Loblaws par exemple) permet de créer un effet d'entrainement de la clientèle. L'endroit d'implantation final devra donc être stratégique par rapport à ce genre d'établissement (non loin).
- Fréquence de visite: Bien que pratiquement 30% de la clientèle existante des autres établissements soit formée de québécois ou canadiens de souche, la fréquence de visite dans les établissements est beaucoup plus faible que celle des communautés ethniques et culturelles.

Auto assurance pour invalidité long terme

Client: Société de Transport de Laval (http://www.stl.laval.qc.ca/)

Mandat: Évaluer le principe d’auto assurance pour la couverture d’invalidité long terme octroyée aux employés.

Description: Selon la convention en vigueur, les employés déclarés inaptes au travail sur une base long terme sont considérés comme invalides et reçoivent une assurance salaire de l’employeur. Pour couvrir ses frais, la STL s’assure auprès d’une compagnie d’assurance. L’analyse vise à évaluer l’impact financier pour la STL de délaisser l’assureur pour assumer elle-même les pertes reliées aux réclamations d’assurance salaire des invalides, éliminant ainsi le paiement annuel de la prime d’assurance.

Après avoir élaboré un modèle mathématique (simulation de Monte-Carlo) permettant de simuler un programme d’auto assurance de l’invalidité long terme sur une période de 12 ans et après avoir effectué un nombre important de simulations (au dessus de 1,000) (incluant la prévision de la réserve nécessaire pour faire face aux sommes à payer), les résultats démontrent que les réclamations annuelles moyennes anticipées, sur la période de 12 années considérée, ne dépassent que très rarement la moitié du montant de la prime payée à l’assureur annuellement, d’où une économie potentielle pour la compagnie de plus de $600,000 par année. De plus, les montants maximums anticipés ne dépassent jamais la prime annuelle payée. Enfin, une analyse de sensitivité aux probabilités permet de conclure que, même avec un taux d’invalidité de 25% supérieur aux taux observés sur les 5 dernières années, les réclamations sont encore en deçà des primes annuelles payées et les économies restent substantielles.

Conclusion: En plus des économies escomptées, le rapport final fait également fait état d’autres facteurs pouvant être considérés dans l’application d’un programme d’auto assurance tels que : Un contrôle plus efficace des coûts ; Une couverture adéquate spécifique aux besoins exacts de la compagnie ; Un assouplissement des procédures entourant la gestion des cas ; Une gestion personnalisée des réserves prévues pour les réclamations ; Une économie de taxes sur la prime d’assurance annuelle (de 9%) ; Un besoin en capitaux constant pour couvrir les réclamations à payer ; Une exposition accrue au risque en cas de problème majeur ; Une administration plus complexe des cas d’invalidité (autrement géré par l’assureur). Conclusion:Suite à l'analyse, basée sur nos recommandations, une implantation partielle (approche graduelle) d’un programme d’auto assurance a été effectuée et des économies substantielles de l’ordre de $400,000 annuellement sont réalisées.